Digitale Transformation von Geschäftsmodellen - Grundlagen, Instrumente und Best Practices
von: Daniel Schallmo, Andreas Rusnjak, Johanna Anzengruber, Thomas Werani, Michael Jünger
Springer Gabler, 2016
ISBN: 9783658123888
Sprache: Deutsch
737 Seiten, Download: 19542 KB
Format: PDF, auch als Online-Lesen
Mehr zum Inhalt
Digitale Transformation von Geschäftsmodellen - Grundlagen, Instrumente und Best Practices
Vorwort der Herausgeber | 6 | ||
1. Ansätze und Instrumente | 7 | ||
2. Studienergebnisse | 8 | ||
3. Best Practices | 9 | ||
Herausgeber- und Autorenverzeichnis | 15 | ||
Inhaltsverzeichnis | 12 | ||
1: Roadmap zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen | 51 | ||
1.1 Einleitung | 52 | ||
1.2 Definitorische Grundlagen | 53 | ||
1.2.1 Digitale Transformation | 53 | ||
1.2.2 Geschäftsmodell und Geschäftsmodell-Innovation | 55 | ||
1.2.3 Digitale Transformation von Geschäftsmodellen | 56 | ||
1.3 Bestehende Ansätze | 57 | ||
1.3.1 Ansatz von Esser | 58 | ||
1.3.2 Ansatz von PricewaterhouseCoopers | 59 | ||
1.3.3 Anstaz von Bouée und Schaible | 60 | ||
1.4 Roadmap für die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen | 61 | ||
1.4.1 Überblick zur Roadmap für die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen | 61 | ||
1.4.2 Digitale Realität | 63 | ||
1.4.2.1 Zielsetzung und Fragen | 63 | ||
1.4.2.2 Aktivitäten mit Techniken | 64 | ||
1.4.3 Digitale Ambition | 67 | ||
1.4.3.1 Zielsetzung und Fragen | 67 | ||
1.4.3.2 Aktivitäten mit Techniken | 68 | ||
1.4.4 Digitale Potenziale | 68 | ||
1.4.4.1 Zielsetzung und Fragen | 68 | ||
1.4.4.2 Aktivitäten mit Techniken | 69 | ||
1.4.5 Digitaler Fit | 72 | ||
1.4.5.1 Zielsetzung und Fragen | 72 | ||
1.4.5.2 Aktivitäten mit Techniken | 72 | ||
1.4.6 Digitale Implementierung | 74 | ||
1.4.6.1 Zielsetzung und Fragen | 74 | ||
1.4.6.2 Aktivitäten mit Techniken | 75 | ||
1.4.7 Zusammenfassung zu einem Vorgehensmodell | 77 | ||
1.5 Zusammenfassung | 77 | ||
Literatur | 78 | ||
2: Treiber und Hintergründe der digitalen Transformation | 82 | ||
2.1 Herausforderung: digitale Darwinismus | 83 | ||
2.2 Industrielle Revolutionen und ihre Konsequenzen als Handlungshintergrund | 84 | ||
2.3 Status-quo des Überlebenskampfs im digitalen Darwinismus | 86 | ||
2.4 Analyse der Ausschöpfung des Veränderungspotenzials durch ausgewählte Geschäftsmodelle | 91 | ||
2.5 Technologien als Treiber der Veränderung | 94 | ||
2.6 Die Notwendigkeit von Geschäftsfeld-Innovationen | 103 | ||
Literatur | 106 | ||
3: Digitalisierung im Industriegütergeschäft | 108 | ||
3.1 Digitalisierung im B2B-Geschäft – Das Konzept Industrie 4.0 | 109 | ||
3.1.1 Hintergründe, Definitorik und Ziele von Industrie 4.0 | 109 | ||
3.1.2 Technische Voraussetzungen und Elemente von Industrie 4.0 | 113 | ||
3.1.3 Status und Herausforderungen der Einführung von Industrie 4.0 | 115 | ||
3.2 Geschäftsmodell-Transformation im Kontext von Industrie 4.0 | 119 | ||
3.2.1 Definitorik und Vorgehensweise der Geschäftsmodell-Transformation | 119 | ||
3.2.2 Notwendigkeit der Geschäftsmodell-Transformation im Rahmen von Industrie 4.0 | 122 | ||
3.2.3 Grundlagen für Geschäftsmodell-Optionen auf Basis von Industrie 4.0 | 128 | ||
3.3 Beispielhafte Geschäftsmodelle unter dem Paradigma von Industrie 4.0 | 132 | ||
3.3.1 Geschäftsmodelle der Zustandsüberwachung und vorausschauenden Wartung | 132 | ||
3.3.2 Geschäftsmodelle der Zustandsüberwachung und Prozessoptimierung | 134 | ||
3.3.3 Geschäftsmodelle in der vernetzten Agrarwirtschaft | 136 | ||
3.4 Ausblick: Geschäftsmodell-Wettbewerb und potenzielle neue Akteure im Paradigma von Industrie 4.0 | 138 | ||
Literatur | 140 | ||
4: Industrie 4.0-Geschäftsmodelle systematisch entwickeln | 145 | ||
4.1 Ausgangssituation und Zielsetzung | 146 | ||
4.2 Industrie 4.0 und das Geschäftsmodellkonzept | 147 | ||
4.3 Geschäftsmodell des Maschinen- und Anlagenbaus | 152 | ||
4.4 Evolutionäre und disruptive Geschäftsmodellinnovationen | 156 | ||
4.5 Vorgehen bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen im Maschinen- und Anlagenbau | 158 | ||
4.6 Beispiele strategiegeleiteter Industrie 4.0-Geschäftsmodellentwicklung | 164 | ||
4.7 Zusammenfassung und Ausblick | 171 | ||
Literatur | 172 | ||
5: Geschäftsmodellstrategien im globalen, digitalen Wettbewerb | 174 | ||
5.1 Einleitung | 175 | ||
5.1.1 Ausgangssituation | 175 | ||
5.1.2 Problemstellung | 176 | ||
5.1.3 Forschungsstand | 176 | ||
5.1.4 Zielsetzung und Untersuchung | 179 | ||
5.2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen | 180 | ||
5.2.1 Digitalisierung | 180 | ||
5.2.2 Geschäftsmodelle | 181 | ||
5.2.3 Geschäftsmodell-Portfolio | 183 | ||
5.2.4 Ambidextrie und Disruption | 184 | ||
5.3 Modell- und Hypothesenentwicklung | 185 | ||
5.3.1 Geschäftsmodell-Strategien | 185 | ||
5.3.2 Business Model Options-Matrix (BMO-Matrix) | 186 | ||
5.3.3 Hypothesen | 188 | ||
5.4 Untersuchung an Fallbeispielen | 189 | ||
5.4.1 Untersuchungsmethodik | 189 | ||
5.4.2 Fallbeispiele und Analysen | 190 | ||
5.5 Zusammenfassung | 199 | ||
5.5.1 Konklusion | 199 | ||
5.5.2 Ausblick | 202 | ||
Literatur | 202 | ||
6: Geschäftsmodelle im Internet der Dinge | 205 | ||
6.1 Wie das Internet der Dinge Milliarden-Märkte verändert | 207 | ||
6.2 Woher kommt die Wirkung des Internet der Dinge? | 208 | ||
6.2.1 Wirkungs-Treiber | 208 | ||
6.2.2 Warum jetzt? | 209 | ||
6.2.3 Wie wird das Internet der Dinge vom Markt angenommen? | 209 | ||
6.3 Geschäftsmodelle für das Internet der Dinge | 211 | ||
6.3.1 „Intelligente, vernetzte Produkte“ | 212 | ||
6.3.2 Anything as a service | 212 | ||
6.3.3 Datenverkauf – Sensor as a Service | 213 | ||
6.3.4 Schaufeln für Goldgräber | 213 | ||
6.3.5 Plattformen | 214 | ||
6.4 Auswirkungen auf bestehende Geschäftsmodelle | 215 | ||
6.4.1 Kosten sinken durch höhere Effizienz | 215 | ||
6.4.1.1 Automatisierte Überwachung und Steuerung | 215 | ||
6.4.1.2 Das Internet der Dinge treibt die Automatisierung von Prozessen voran | 217 | ||
6.4.1.3 Vorsorgende Wartung verringert Ausfälle | 217 | ||
6.4.2 Bessere Entscheidungsgrundlagen | 218 | ||
6.4.2.1 Nutzungs-basiertes Design | 218 | ||
6.4.2.2 Diagnosetool | 218 | ||
6.5 Empfehlungen | 218 | ||
6.5.1 Die Regeln des Wettbewerbs ändern sich | 218 | ||
6.5.2 Neue Geschäftsmodelle durch Partnerschaften | 219 | ||
6.6 Sicherheit ist im Interesse der Anbieter | 219 | ||
6.7 Ausblick | 221 | ||
Literatur | 222 | ||
7: Geschäftsmodellelemente mehrseitiger Plattformen | 225 | ||
7.1 Einleitung und Hintergrund | 226 | ||
7.2 Mehrseitige Plattformen und Service-Marktplätze in der Literatur | 228 | ||
7.3 Methodische Vorgehensweise | 232 | ||
7.4 Geschäftsmodellelemente digitaler Service-Marktplätze | 234 | ||
7.4.1 Wertangebot | 234 | ||
7.4.2 Wertkommunikation | 236 | ||
7.4.3 Werterzeugung | 238 | ||
7.4.4 Wertbereitstellung | 242 | ||
7.4.5 Gewinnerzielung | 244 | ||
7.5 Fallbeispiel Airbnb: Digitalisierung von Privatunterkünften | 246 | ||
7.6 Zusammenfassung und Ausblick | 251 | ||
Literatur | 253 | ||
8: Controlling der digitalen Transformation | 258 | ||
8.1 Digitale Transformation ohne Controlling? | 259 | ||
8.2 Herausforderungen der digitalen Transformation | 261 | ||
8.2.1 Digitale Chancen und Risiken | 261 | ||
8.2.2 Digitalisierungsphasen | 262 | ||
8.2.3 Managementdimensionen der digitalen Transformation | 264 | ||
8.2.4 Die digitale Transformation des Controllings? | 268 | ||
8.3 Digitalcockpit zur Transformationssteuerung | 272 | ||
8.3.1 Managementkontrollsystem für die Digitalisierung | 272 | ||
8.3.2 Kennzahlen | 273 | ||
8.4 Fazit und Ausblick | 278 | ||
Literatur | 279 | ||
9: Wertdisziplinen und digitale Transformation von Geschäftsmodellen | 282 | ||
9.1 Begrifflich-konzeptionelle Grundlagen | 284 | ||
9.1.1 Der Geschäftsmodell-Begriff | 284 | ||
9.1.2 Der Geschäftsmodell-Ansatz von Werani et al. (2015) | 284 | ||
9.2 Identifikation erfolgreicher Geschäftsmodelle in Business-to-Business-Märkten | 285 | ||
9.2.1 Studienanlage | 286 | ||
9.2.2 Studienergebnisse | 287 | ||
9.3 Anknüpfungspunkte für die digitale Transformation von Geschäftsmodellen | 290 | ||
9.3.1 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Kundenbeziehungen“ | 292 | ||
9.3.2 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Kundennutzen“ | 296 | ||
9.3.3 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Kostenmanagement“ | 297 | ||
9.3.4 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Schlüsselressourcen“ | 298 | ||
9.3.5 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Schlüsselaktivitäten“ | 299 | ||
9.3.6 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Schlüsselpartnern“ | 300 | ||
9.3.7 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Verkaufsmanagement“ | 301 | ||
9.3.8 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Distributionsmanagement“ | 301 | ||
9.3.9 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Kommunikationsmanagement“ | 302 | ||
9.3.10 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Preismanagement“ | 303 | ||
9.4 Der Zusammenhang zwischen Wertdisziplinen und digitaler Transformation von Geschäftsmodellen | 304 | ||
9.5 Resümee | 305 | ||
Literatur | 306 | ||
10: Digitale Intensität und Management der Transformation | 309 | ||
10.1 Einleitung | 310 | ||
10.2 Bausteine für das Entwickeln und Umsetzen digitaler Geschäftsmodelle | 311 | ||
10.2.1 Geschäftsmodelle für Industrieunternehmen: eine Einführung | 311 | ||
10.2.2 Digitale Technologien und vernetzte Prozesse: zwei Enabler digitaler Geschäftsmodelle | 312 | ||
10.2.3 Fähigkeiten und Management/Leadership: zwei weitere Bausteine | 313 | ||
10.2.4 Das Rahmenmodell | 314 | ||
10.3 Methodik | 315 | ||
10.4 Der Digitalisierungsgrad und die Erzielung von Nutzenpotenzialen | 318 | ||
10.4.1 Der Digitalisierungsgrad: Der Zusammenhang zwischen digitalen Technologien, vernetzten Prozessen, Fähigkeiten und Management/Leadership | 318 | ||
10.4.2 Der Einfluss des Digitalisierungsgrads auf Nutzenpotenziale | 319 | ||
10.5 Digitale Technologien, Vernetzung und Management der Transformation – das Schaffen einer Grundlage für digitale Geschäftsmodelle | 323 | ||
Literatur | 324 | ||
11: Digitalisierung von Geschäftsmodellen | 327 | ||
11.1 Einleitung | 328 | ||
11.2 Grundlagen | 330 | ||
11.2.1 Mittelstand | 330 | ||
11.2.2 Das Konstrukt „Geschäftsmodell“ | 331 | ||
11.2.3 Geschäftsmodellinnovationen | 332 | ||
11.2.4 Geschäftsmodelle im Mittelstand | 334 | ||
11.3 Forschungsstand und Entwicklungen | 335 | ||
11.4 Ergebnisse einer eigenen qualitativen Erhebung | 338 | ||
11.4.1 Forschungsmethodik | 338 | ||
11.4.2 Charakterisierung der Stichprobe | 339 | ||
11.4.3 Digitalisierungsverständnis | 340 | ||
11.4.4 Digitalisierung in einzelnen Funktionsbereichen | 341 | ||
11.4.5 Digitalisierungsgrad des Geschäftsmodells | 343 | ||
11.4.6 Geschäftsmodellinnovationen aufgrund der Digitalisierung | 344 | ||
11.5 Kontrastierung der Ergebnisse | 345 | ||
11.5.1 Geschäftsmodelltypen | 345 | ||
11.5.2 Aktualität und Relevanz der Digitalisierung | 346 | ||
11.5.3 Treiber der Digitalisierung | 347 | ||
11.6 Handlungsempfehlungen und Fazit | 348 | ||
Literatur | 350 | ||
12: Internet der Dinge | 354 | ||
12.1 Einleitung | 355 | ||
12.2 Bibliometrische Analyse | 356 | ||
12.2.1 Definition und Abgrenzung | 356 | ||
12.2.2 Bibliographische Netzwerke | 357 | ||
12.2.3 Grenzen der bibliographischen Analyse | 358 | ||
12.3 Deskriptive Analyse: Beschreibung des Forschungsgegenstandes | 358 | ||
12.4 Forschungsfronten | 361 | ||
12.5 Forschungsportfolio | 368 | ||
12.6 Zusammenfassung und Ausblick | 370 | ||
Literatur | 371 | ||
13: Internetvertrieb als Erfolgsfaktor von Gründungen | 375 | ||
13.1 Stand der Literatur | 376 | ||
13.2 Digitale Transformation des Vertriebs als Geschäftsmodell-Innovation | 379 | ||
13.3 Erhebung empirischer Daten zur Untersuchung des Gründungserfolgs | 381 | ||
13.3.1 Haupterhebung 2005 und Forschungsmethodik | 382 | ||
13.3.2 Folgeerhebung 2015 | 383 | ||
13.4 Deskriptive Ergebnisse der Feldstudie | 384 | ||
13.4.1 Haupterhebung 2005 | 384 | ||
13.4.2 Folgeerhebung 2015 | 389 | ||
13.5 Multivariate Ergebnisse der Feldstudie | 392 | ||
13.6 Fazit | 393 | ||
Literatur | 394 | ||
14: Big Data und technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation | 397 | ||
14.1 Einleitung | 398 | ||
14.2 Theoretischer Hintergrund | 400 | ||
14.3 Empirisches Design | 402 | ||
14.4 Ergebnisse der Einzelfallanalysen | 403 | ||
14.5 Ergebnisse der Cross-Case Analyse | 409 | ||
14.6 Fazit und Diskussion | 412 | ||
Literatur | 413 | ||
15: Wandel der Personenmobilität im digitalen Zeitalter | 417 | ||
15.1 Relevanz und Vorgehen | 418 | ||
15.2 Auslöser von Veränderungen im Bereich der Mobilität | 419 | ||
15.2.1 Bevölkerungsentwicklung in Städten | 419 | ||
15.2.2 Mobilitätsverhalten | 420 | ||
15.2.3 Megatrends als Treiber der Mobilität der Zukunft | 422 | ||
15.3 Mobilitätsangebote der Zukunft im Personenverkehr | 423 | ||
15.3.1 Prozessdarstellung digitaler Transformation am Beispiel der moovel GmbH | 424 | ||
15.3.2 Neue Akteure im Bereich der Mobilität | 430 | ||
15.4 Strategische Ausrichtung zukünftiger Mobilitätsanbieter | 432 | ||
15.5 Szenario „Mobilitäts-Flat“ | 433 | ||
Literatur | 433 | ||
16: Geschäftsmodellentwicklung im Bereich Öffentlich-Privater Partnerschaften | 436 | ||
16.1 Infrastruktur und Digitalisierung | 437 | ||
16.1.1 Infrastruktur | 437 | ||
16.1.1.1 Gestehungsphase | 439 | ||
16.1.1.2 Harmonisierungsphase | 440 | ||
16.1.2 Re-Regulierungen als Impulse am Beispiel der Maut | 441 | ||
16.1.2.1 User Pays Principle | 442 | ||
16.1.2.2 Europäischer Elektronischer Mautdienst | 444 | ||
16.1.2.3 Nationale Gesetzesinitiativen | 446 | ||
16.1.3 Digitalisierung zwischen Versorgungssicherung und Agilität | 447 | ||
16.1.3.1 Anforderungen der Nutzer | 447 | ||
16.1.3.2 Anforderungen aus Sicht der Verwaltung | 448 | ||
16.1.3.3 Anforderungen aus Sicht der neuen Akteure | 449 | ||
16.1.3.4 Geschäftsmodell in der Klemme | 452 | ||
16.2 Fünf Digitalisierungsthesen | 452 | ||
16.2.1 Digitalisierung startet lokal | 453 | ||
16.2.2 Pilotierung schlägt Perfektion | 454 | ||
16.2.3 Geschäftsmodell-Pilotierung braucht realistische Erprobungsbedingungen | 455 | ||
16.2.4 Chancen-Kommunikation erhöht Akzeptanz | 457 | ||
16.2.5 Ausschreibungen werden sich ändern müssen | 458 | ||
16.3 Fazit | 459 | ||
Literatur | 460 | ||
17: Trends und Potenziale der digitalen Transformation in klinischen Dienstleistungen: am Beispiel eines Benchmarks der Patiententransportlogistik | 462 | ||
17.1 Einleitung und Motivation | 463 | ||
17.2 Wertstromorientierter Ansatz | 463 | ||
17.3 Ergebnisse der BELOUGA-Benchmarkingstudie | 466 | ||
17.4 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse | 470 | ||
Literatur | 472 | ||
18: Status-Quo und Wertschöpfungsperspektiven digitaler Geschäftsmodelle in der Textilbranche | 474 | ||
18.1 Einleitung | 475 | ||
18.2 Ausgangssituation | 476 | ||
18.2.1 Textilmaschinenbau | 477 | ||
18.2.1.1 Interne Komponenten des Geschäftsmodells | 477 | ||
18.2.1.2 Externe Komponenten im Textilmaschinenbau | 479 | ||
18.2.2 Textilproduzierende Unternehmen | 479 | ||
18.2.2.1 Interne Komponenten des Geschäftsmodells | 479 | ||
18.2.2.2 Externe Komponenten des Geschäftsmodells | 481 | ||
18.3 Handlungsansätze der Textilbranche | 482 | ||
18.4 Use-Case-Betrachtung | 483 | ||
18.4.1 Das Canvas Modell | 484 | ||
18.4.2 Anwendung des Canvas Modells auf eine technische Flechterei | 484 | ||
18.4.2.1 Mobilisieren | 484 | ||
18.4.2.2 Verstehen | 484 | ||
18.4.2.3 Gestalten | 485 | ||
Flechtmaschinenbau | 485 | ||
Flechtereien | 486 | ||
Schnittmengen-Modell | 486 | ||
18.4.2.4 Implementieren | 486 | ||
18.4.2.5 Durchführen | 489 | ||
18.5 Fazit und Ausblick | 489 | ||
Literatur | 490 | ||
19: Diffusions- und Adoptionsbarrieren bei internetbasierten Geschäftsmodellen | 492 | ||
19.1 Das Internet als Chance und Herausforderung für neue Geschäftsmodelle | 493 | ||
19.2 Diffusions- und Adoptionsbarrieren bei Geschäftsmodellen | 494 | ||
19.3 Wichtige Entwicklungen für internetbasierte Geschäftsmodelle von Zeitungen und Zeitschriften | 495 | ||
19.4 Spezifische Adoptionsbarrieren bei internetbasierten Geschäftsmodellen von Zeitungen | 498 | ||
19.5 Internetbasierte Geschäftsmodelle deutscher Zeitungen | 503 | ||
19.5.1 Beispiel 1 – Klassisches werbebasiertes Finanzierungsmodell | 503 | ||
19.5.2 Beispiel 2- Freemium Modell | 505 | ||
19.5.3 Beispiel 3 – Metered Modell | 507 | ||
19.5.4 Beispiel 4 – Online und Print als integrative Komplementäre | 508 | ||
19.6 Ergebnisse und Handlungsempfehlungen | 510 | ||
19.7 Fazit und Ausblick | 512 | ||
Literatur | 512 | ||
20: Das Internet der Dinge und neue digitale Geschäftsmodelle in der Lebensmittelindustrie | 515 | ||
20.1 Einleitung | 516 | ||
20.2 Neue Möglichkeiten durch digitale Technologien | 518 | ||
20.2.1 Das Internet der Dinge | 519 | ||
20.2.2 Industrie 4.0 Konzept | 521 | ||
20.3 Diskussion | 526 | ||
20.4 Ausblick | 529 | ||
Literatur | 531 | ||
21: FinTech – Digitale Geschäftsmodelltransformation im Bankensektor | 535 | ||
21.1 Einleitung | 536 | ||
21.2 Theoretische Grundlagen | 537 | ||
21.2.1 Disruptive Technologien | 537 | ||
21.2.2 Disruptive Geschäftsmodelle | 538 | ||
21.2.3 Arten disruptiver Technologien und Geschäftsmodelle | 539 | ||
21.2.4 Disruptive digitale Geschäftsmodelle | 539 | ||
21.3 Traditionelle Struktur des Bankensektors | 540 | ||
21.3.1 Definition und Funktion des Bankensektors | 540 | ||
21.3.2 Besonderheiten des Bankensektors | 541 | ||
21.3.3 Traditionelles Geschäftsmodell und Wettbewerbsvorteile im Bankensektor | 542 | ||
21.3.4 Aktuelle Entwicklungen im Bankensektor | 542 | ||
21.4 Transformative Geschäftsmodelle im Bankensektor | 544 | ||
21.4.1 Mobiles Girokonto: Number 26 | 544 | ||
21.4.2 Credit Scoring: Kreditech | 546 | ||
21.4.3 Peer-to-Peer Currency Exchange: TransferWise | 548 | ||
21.4.4 Peer-to-Peer Lending: Lending Club | 549 | ||
21.4.5 Social Trading: Ayondo | 551 | ||
21.4.6 Crowdfunding: Kickstarter | 552 | ||
21.5 Struktur der Transformation im Bankensektor | 554 | ||
21.6 Zusammenfassung | 556 | ||
Literatur | 557 | ||
22: Start-up Garage als kollaborative Innovationsschmiede | 560 | ||
22.1 Das Marktumfeld der Banken verändert sich | 562 | ||
22.1.1 FinTechs – neue Player treten in den Banken-Wettbewerb ein | 562 | ||
22.1.2 GAFA – die Big Player der digitalen Welt erkennen das FinTech-Potential | 563 | ||
22.1.3 Auch klassische Finanzdienstleister erkennen die Zeichen | 564 | ||
22.1.4 Digital Transformation – eine Herausforderung für Banken | 564 | ||
22.2 Was Banken von den neuen Playern lernen können? | 565 | ||
22.2.1 Grundsätzliches Mindset der neuen Player | 565 | ||
22.2.2 Geschwindigkeit und Flexibilität | 566 | ||
22.2.3 Bedienung aller Kanäle zum Kunden – Vorreiter im mobilen Kanal | 567 | ||
22.2.4 User Experience und Design | 567 | ||
22.2.5 Identifikation neuer Use-Cases | 567 | ||
22.3 Wie können Banken auf den Umbruch reagieren? | 568 | ||
22.3.1 Existierende Kundenbeziehung | 569 | ||
22.3.2 Vertrauen | 569 | ||
22.3.3 Marke/Bekanntheit | 569 | ||
22.3.4 Regulatorisches Know-how | 570 | ||
22.3.5 Geld und Ressourcen | 570 | ||
22.4 Maßnahmen um die digitale Transformation zu beschleunigen | 571 | ||
22.5 Alternative: Kooperation | 572 | ||
22.6 Die Start-up Garage – Instrument zur Innovation durch Kooperation | 573 | ||
22.6.1 Grundlegende Charakteristika der Start-up Garage | 573 | ||
22.6.1.1 Anreizsysteme für die Start-up Garage | 574 | ||
22.6.1.2 Infrastruktur | 575 | ||
22.6.1.3 Support, Schnittstellen & Know-how | 576 | ||
22.6.1.4 Know-how-Transfer | 576 | ||
22.6.2 Kommunikation der Garage | 577 | ||
22.6.3 Auswahlprozess – Selektion der richtigen Start-ups | 577 | ||
22.6.4 Ablauf des operativen Garagenprozesses | 578 | ||
22.7 Darstellung ausgewählter Best Practices | 579 | ||
22.7.1 Best Practice: Maybank-FinTech-Initiative | 579 | ||
22.7.2 Best Practice: BMW Startup Garage | 580 | ||
22.8 Fazit | 581 | ||
Literatur | 581 | ||
23: Perspektivenwechsel im Handel – von disruptiven Geschäftsmodellen lernen und Gegenstrategien entwickeln | 585 | ||
23.1 Einleitung | 586 | ||
23.2 Klassischer Handel – ein Geschäftsmodell in der Krise | 588 | ||
23.3 Disruptive Veränderungen als Erklärungsansatz | 593 | ||
23.4 Entwicklung einer Gegenstrategie zu disruptiven Marktveränderungen | 599 | ||
23.5 Fallstudien | 604 | ||
23.6 Fazit | 608 | ||
Literatur | 609 | ||
24: Transparenzinduzierte Konsequenzen für Online-Handelsmodelle | 613 | ||
24.1 „Retail is a commodity“ | 614 | ||
24.2 Trends auf Konsumentenseite | 615 | ||
24.3 Entwicklungen und Trends im Wettbewerb | 621 | ||
24.4 Definition der strategische Positionierung von Händlern | 623 | ||
24.5 Implikationen für den Handel | 624 | ||
24.6 Handlungsoptionen für Händler | 626 | ||
24.7 Fazit | 629 | ||
24.8 Design der Befragung | 630 | ||
Literatur | 631 | ||
25: Retourenmanagement als Erfolgsfaktor des Handels | 633 | ||
25.1 Digitalisierung im stationären Handel – Einordnung der Problematik | 634 | ||
25.2 Die Parallelen zur Entwicklung des Versandhandels und Ableitung der forschungsleitenden Fragestellungen | 635 | ||
25.3 Dokumentation des Forschungsdesigns | 636 | ||
25.3.1 Beschreibung des Erhebungsinstruments | 636 | ||
25.3.2 Durchführung der Befragung und Beschreibung der Stichprobe | 637 | ||
25.4 Ausgewählte Ergebnisse des Retourentachos | 638 | ||
25.4.1 Abschätzung der Retourenmenge in Deutschland | 638 | ||
25.4.2 Organisatorische Verankerung | 640 | ||
25.4.3 Erfolgskritische Kennzahlen des Retourenmanagements | 641 | ||
25.4.3.1 Retourenquoten | 642 | ||
25.4.3.2 Bearbeitungszeiten | 642 | ||
25.4.3.3 Retourenkosten | 643 | ||
25.4.3.4 Genutzte Verwertungsoptionen | 644 | ||
25.4.4 Zu erwartende Entwicklungen und Trends | 645 | ||
25.5 Implikationen für Theorie und Praxis, Limitationen und Ausblick | 646 | ||
Literatur | 648 | ||
26: Click & Collect als mögliches Bindeglied zwischen stationärem Einzelhandel und E- und M-Commerce | 651 | ||
26.1 Einleitung | 653 | ||
26.1.1 Ausgangssituation | 653 | ||
26.1.2 Problemstellung | 654 | ||
26.1.3 Zielsetzung | 655 | ||
26.2 Übergeordneter Zusammenhang | 656 | ||
26.2.1 Online recherchieren, offline kaufen (ROPO-Effekt) | 656 | ||
26.2.2 Showrooming-Effekt | 657 | ||
26.2.3 Allgegenwärtige Präsenz des Smartphones | 658 | ||
26.2.4 Zusammenfassung Wechselbeziehungen und Motivationen der Konsumenten | 659 | ||
26.3 SWOT-Analyse des stationären Einzelhandels im Vergleich zum E- und M-Commerce | 660 | ||
26.3.1 Strategische Leitfragen | 660 | ||
26.3.2 Ergebnis der SWOT-Analyse | 663 | ||
26.4 Strategische Neupositionierung des stationären Einzelhandels | 663 | ||
26.5 Click & Collect als Bindeglied zwischen stationärem Einzelhandel und E- und M-Commerce | 664 | ||
26.5.1 Click & Collect im stationären Einzelhandel | 664 | ||
26.5.2 Messinstrument: mobiles Click & Collect System | 666 | ||
26.6 Forschungsumfeld | 667 | ||
26.7 Vorgehen | 667 | ||
26.7.1 Wahl und Überprüfung der Items | 667 | ||
26.7.2 Wahl der Methode für Studiendesign | 668 | ||
26.7.3 Untersuchungsdesign der Studie | 668 | ||
26.7.4 Beschreibung der Fragebögen | 670 | ||
26.8 Hypothesenbildung und -ableitung | 670 | ||
26.9 Vorgehensweise Modellvalidierung | 671 | ||
26.9.1 Datenbereinigung | 671 | ||
26.9.2 Beschreibung der Testgruppe und der Kontrollgruppe | 672 | ||
26.9.3 Modellvalidierung | 673 | ||
26.10 Zusammenfassung | 675 | ||
26.10.1 Ergebnisse der empirischen Untersuchung | 675 | ||
26.10.2 Grenzen des Forschungsprojekts und zukünftige Forschung | 676 | ||
Literatur | 677 | ||
27: Digitalisierung im gehobenen stationären Handel | 681 | ||
27.1 Einleitung | 682 | ||
27.1.1 Handlungsbedarf | 682 | ||
27.1.2 Zielsetzung | 683 | ||
27.2 Gesellschaftlicher Wandel als Beeinflusser | 683 | ||
27.2.1 Determinanten von Kundenbedürfnissen | 683 | ||
27.2.2 Lebensqualität – Sechster Kondratieffzyklus | 685 | ||
27.2.3 Fazit | 685 | ||
27.3 Situation im Schweizer Detailhandel | 686 | ||
27.3.1 Marktteilnehmer im Schweizer Detailhandel | 686 | ||
27.3.2 Begründung für die Wahl der Marktteilnehmer | 688 | ||
27.3.3 Bedrohungen im Schweizer Detailhandel | 689 | ||
27.3.4 Fazit | 691 | ||
27.4 Modell der digitalen Interaktion | 692 | ||
27.4.1 Modellentwicklung | 692 | ||
27.4.1.1 Identifizierung von Kundenbedürfnissen | 692 | ||
27.4.1.2 Kommunikation Verkaufskanal-System 4 Richtung System 4 | 693 | ||
27.4.1.3 Kundenbedürfnis Konformitätsprüfung | 694 | ||
Konformitätsprüfung A | 694 | ||
Konformitätsprüfung B | 696 | ||
27.4.1.4 Sponsoren für das validierte Kundenbedürfnis suchen | 697 | ||
27.4.1.5 Kundenbedürfnis transformieren | 698 | ||
Vorstudie | 698 | ||
Produktplanung | 699 | ||
Plan umsetzen | 700 | ||
27.4.1.6 Produkt vermarkten | 701 | ||
27.4.2 Übersicht der Modelle | 702 | ||
27.5 Schlussbetrachtung | 702 | ||
Literatur | 703 | ||
28: Die „Amazonisierung“ des Konsums – Game-Changer Amazon | 706 | ||
28.1 Die Amazon-Welt im Überblick | 708 | ||
28.1.1 Die Relevanz von Amazon | 708 | ||
28.1.2 Die Funktionsweise von Amazon | 709 | ||
28.1.3 Die Geschäftsfelder von Amazon im Überblick | 713 | ||
28.1.3.1 Amazon als Händler | 714 | ||
28.1.3.2 Amazon als Markplatzbetreiber | 715 | ||
28.1.3.3 Amazon als Logistik-Anbieter | 715 | ||
Amazon als Zahlungsabwickler | 716 | ||
28.1.3.4 Amazon als Zulieferer für den B2B (AmazonBusiness) | 716 | ||
28.1.3.5 Amazon als Hersteller (AmazonBasics) | 716 | ||
Amazon als Medienproduzent | 716 | ||
28.1.3.6 Amazon als Web-Dienstleister | 717 | ||
28.1.3.7 Amazon als Suchmaschinenbetreiber | 717 | ||
28.1.4 Amazon ist ein Ökosystem | 718 | ||
28.1.4.1 Informationsbeschaffung | 718 | ||
28.1.4.2 Wertschöfpung | 718 | ||
28.1.4.3 Optimierung | 718 | ||
28.1.4.4 Kundenfreundlichkeit | 719 | ||
28.1.4.5 Langfristigkeit | 719 | ||
28.1.4.6 Gnadenlosigkeit | 719 | ||
28.2 Die Disruption des Handels durch Amazon | 719 | ||
28.2.1 Angriff auf die Kern-Funktionen des Handels | 719 | ||
28.2.2 Angriff auf die Rolle der Hersteller und Lieferanten | 721 | ||
28.2.2.1 Vertragsabschluss | 723 | ||
28.2.2.2 Partnerschaft | 723 | ||
28.2.2.3 Wendepunkt | 724 | ||
28.2.2.4 Vertrauenskrise | 724 | ||
28.2.2.5 Konkurrenz | 724 | ||
28.2.2.6 Abhängigkeit | 724 | ||
28.2.3 Angriff auf neue Segmente und Dienstleistungen | 725 | ||
28.3 Ansätze im Umgang mit der „Amazonisierung“ | 726 | ||
28.3.1 Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Herstellern mit Amazon | 726 | ||
28.3.1.1 Vor- und Nachteile der Vendor- und Seller-Modelle | 726 | ||
Vorteile des Seller-Models | 726 | ||
Nachteile des Seller-Models | 727 | ||
Vorteile des Vendor-Models | 727 | ||
Nachteile des Vendor-Models | 727 | ||
28.3.1.2 Erfolg als Vendor | 727 | ||
28.3.2 Die fünf Ps für den erfolgreichen Vendor-Vertrieb über Amazon | 728 | ||
28.3.2.1 Produkt | 728 | ||
28.3.2.2 Preis | 728 | ||
28.3.2.3 Prozesse | 729 | ||
28.3.2.4 Personal | 729 | ||
28.3.2.5 Promotion | 729 | ||
28.3.3 Strategien für Hersteller | 730 | ||
28.3.3.1 Vorbereitung | 730 | ||
28.3.3.2 Beratung | 731 | ||
28.3.3.3 Optimierung | 731 | ||
28.3.3.4 Gewichtung | 731 | ||
28.4 „Amazonisierung“ – eine Bedrohung für Akteure, die nichts unternehmen | 731 | ||
Stichwortverzeichnis | 734 |